W komentarzach panelistów pojawiały się konkretne postulaty zmian – od standaryzacji kompetencji członków rad nadzorczych w spółkach z udziałem Skarbu Państwa, poprzez wzmocnienie roli komitetów audytu, po potrzebę rozwoju edukacji w zakresie nadzoru, etyki i rachunkowości. Panel zakończył się wspólną konkluzją: przyszłość nadzoru korporacyjnego w Polsce wymaga strategicznego partnerstwa między radą a zarządem, opartego na kompetencjach, różnorodności i zaufaniu.

W podsumowaniu dyskusji Jan Szambelańczyk nawiązał do inspirującego wprowadzenia, w którym wyróżniono trzy generacje nadzoru korporacyjnego (1.0, 2.0 i 3.0), różniące się poziomem dojrzałości, szczegółowymi celami i metodami ich realizacji. Zwrócił przy tym uwagę na istniejące duże zróżnicowanie podejść i standardów nadzorczych, zwłaszcza w obszarach, w których brakuje jednoznacznych uregulowań prawnych. Zgodził się także, że interes spółki wyznacza granice ładu korporacyjnego rozumianego jako dążenie do trwałej odporności przedsiębiorstwa na zagrożenia (w perspektywie krótko- i długoterminowej).

W kwestii relacji pomiędzy organami spółki, rozwinął metaforę B. Krzyżagórskiej-Żurek: rada nadzorcza powinna pełnić rolę reżysera działań organizacji, a nie jedynie ich recenzenta, podkreślając współtworzenie wartości i aktywne uczestnictwo w zarządzaniu ryzykiem. W odniesieniu do spółek z udziałem Skarbu Państwa zaakcentował, że identyfikacja interesu spółki zależy w dużym stopniu od kompetencji poszczególnych członków rady, profilu kompetencyjnego całego organu oraz autorytetu rady zarówno wobec właścicieli, jak i zarządu.

Odwołując się do wypowiedzi Stanisława Barańskiego (ORLEN S.A.), podkreślił, że strategia zrównoważonego rozwoju nie jest przejawem altruizmu w działalności spółki, lecz fundamentem stabilności i odporności organizacji. Z kolei za głosem Ewy Radkowskiej-Świętoń (Stowarzyszenie Niezależnych Członków Rad Nadzorczych), wskazał, że rada nadzorcza musi być partnerem strategicznym w rozwoju ładu korporacyjnego nowej generacji (2.0,) a nie wyłącznie strażnikiem zgodności z przepisami.

Aby taki model nadzoru mógł się urzeczywistnić, konieczne jest – jak zaznaczył Jan Szambelańczyk – odejście od pasywnego „zasiadania” w wielu radach na rzecz aktywnego i merytorycznego zaangażowania. Zarekomendował m.in. ograniczenie liczby równoległych mandatów członków rad nadzorczych oraz rozważenie szerszego zastosowania jednopoziomowego modelu zarządzania i nadzoru tam, gdzie pozwoliłby on skuteczniej łączyć strategiczne i kontrolne kompetencje w jednym organie.

W części dotyczącej misji biegłych rewidentów i roli, jaką odgrywają w procesie nadzoru korporacyjnego, Lider nawiązał do myśli wybitnego brytyjskiego socjologa Anthony’ego Giddensa, że współczesny świat wymaga wyjścia poza „własny krąg”. Zaznaczył, że efektywny nadzór korporacyjny musi stale reagować na nowe uwarunkowania, a jego skuteczność zależy od umiejętności ich rozpoznania i odpowiedniego dostosowania kontroli oraz komunikacji.

Wymienił osiem kluczowych czynników, które obecnie kształtują otoczenie nadzoru i audytu:
• symptomy deglobalizacji,
• utrata dominacji paradygmatu liberalnego, który przestał być atrakcyjny intelektualnie,
• wzrost ryzyka prawnego wynikający z populizmu w polityce,
• rozrost regulacji i obciążeń formalnych,
• wielokryterialna niepewność i trudności w zarządzaniu ryzykiem,
• spadek poczucia bezpieczeństwa i nowe zagrożenia, takie jak cyberataki, terroryzm czy konflikty zbrojne,
• gwałtowne zmiany kulturowe i głębokie podziały społeczne prowadzące do braku spójności międzypokoleniowej,
• rewolucyjny wpływ sztucznej inteligencji, która – mimo stwarzanych ogromnych możliwości – może stanowić realne zagrożenie dla człowieka, jeżeli pozostanie niezrozumiana i niekontrolowana.

Konkludując, prof. Szambelańczyk podkreślił, że współczesny nadzór wymaga trzeciej generacji dojrzałości, tj. Ładu Korporacyjnego 3.0 opartego na kompetencjach, różnorodności i wzajemnym zaufaniu. Tylko autentyczny autorytet rady nadzorczej może sprawić, że współdziałanie z zarządem i właścicielami stanie się procesem współtworzenia wartości i zaufania, a nie jedynie ich oceny.

Ranking relacji inwestorskich banków 2025 (2 czerwca)

Przejrzystość informacyjna instytucji finansowych staje się obecnie kluczowym elementem budowania zaufania – wzmacnia stabilność rynku oraz obniża koszty pozyskania finansowania. Po raz pierwszy na Europejskim Kongresie Finansowym zaprezentowana została przekrojowa analiza i ocena standardów relacji inwestorskich (IR) oraz raportowania europejskich banków, w tym pięciu wybranych polskich banków.

Ranking, przygotowany przez zespół analityków EKF we współpracy z praktykami rynku kapitałowego, obejmuje ocenę ponad 50 szczegółowych kryteriów i informacji. Uwzględnia on m.in. dostępność dokumentacji korporacyjnej, badanie strony internetowej i efektywność kanałów komunikacji spółek, interaktywność prezentacji wyników finansowych, zakres i jakość raportowania ESG, badanie inwestorów, zarówno instytucjonalnych jak indywidualnych, oraz mediów branżowych.

Badanie ma m.in. pokazać jak polskie banki wypadają w wyścigu o zaufanie inwestorów na tle zagranicznej konkurencji oraz czy przewaga informacyjna może stać się źródłem konkurencyjności polskiego sektora bankowego.

Paneliści:

• Ludwik Kotecki, Członek Rady Polityki Pieniężnej
• Radosław Kleina, Doktorant na Wydziale Ekonomicznym Uniwersytetu Gdańskiego/Centrum Myśli Strategicznych

Komentarz do rankingu:

• Wiesław Rozłucki, Przewodniczący Rady Nadzorczej, Bank BPH S.A., Prezes Zarządu Fundacji Polski Instytut Dyrektorów, prezes Zarządu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie (1991-2006)

Corporate governance w dobie deglobalizacji (4 czerwca)

Deglobalizacja wpływa na corporate governance na całym świecie, ale w sposób zróżnicowany, w zależności od: poziomu rozwoju danego kraju, modelu gospodarki, dostępu do zagranicznego kapitału, pozycji w globalnych łańcuchach wartości, regionalnych lub krajowych regulacji i instytucji. W tym kontekście corporate governance nabiera większego znaczenia jako narzędzie kształtowania zaufania i przewagi konkurencyjnej.

Jak deglobalizacja wpływa na corporate governance w Polsce? Rozważano to w takich aspektach jak:

– Powiązania z globalnymi łańcuchami dostaw
– Presja inwestorów i ESG
– Regulacje i rola państwa (np. repolonizacja)
– Rola polityki przemysłowej (np. patrotyzm gospodarczy)
– Zmiany na rynku pracy (np. demografia, migracje
– Zagrożenia geopolityczne
– Zagrożenia niezależności ładu korporacyjnego

Prowadzący:

• Tomasz Marciniak, Partner Zarządzający McKinsey & Company

Paneliści:

• Piotr Bieżuński, Dyrektor Pionu Wzrostu i Wsparcia Organizacji, PKO Bank Polski
• Filip Gorczyca, Członek Rady Nadzorczej, PZU
• Michał Kempa, Dyrektor Departamentu Analiz Ekonomicznych, Ministerstwo Aktywów Państwowych
• Ewa Sowińska, Niezależny Członek Rady Nadzorczej, Orlen
• Przemysław Stalica, Head of People and Culture, Bank Pekao S.A

 Relacje rady nadzorczej z innymi organami spółki w nowoczesnej praktyce corporate governance