Elżbieta Häuser-Schöneich, członkini zarządu PZU SA, menedżerka z wieloletnim doświadczeniem w sektorze finansowym i ubezpieczeniowym. Absolwentka Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Szkoły Głównej Handlowej oraz programów Kellogg School of Management, INSEAD i Stanford Graduate School of Business. Posiada Corporate Director Certificate (CDC) wydany przez Harvard Business School.
Paulina Muskała-Ruszczyk, przewodnicząca rady nadzorczej PKO TFI oraz PKO Bankowy PTE, dyrektorka Departamentu Rozwoju Produktów Inwestycyjnych i Oszczędnościowych w PKO Banku Polskim. Absolwentka Szkoły Głównej Handlowej, posiadaczka tytułu Chartered Financial Analyst (CFA), od blisko 20 lat związana z rynkiem kapitałowym i inwestycjami.
Obie gościnie podkreśliły, że – niezależnie od formalnych obowiązków wynikających z przepisów – kluczem do efektywnej współpracy w organach spółki są tzw. miękkie aspekty zarządzania, szczególnie komunikacja, zaufanie i zrozumienie odmiennych ról. Zgodziły się również z tezą prof. Jana Szambelańczyka, że obecność kobiet w radach nadzorczych często wpływa na łagodzenie obyczajów i poprawę kultury dyskusji, co sprzyja budowaniu konstruktywnego dialogu.
W trakcie dyskusji wśród czynników pozaregulacyjnych wpływających na relacje rady i zarządu wskazano na trzy kluczowe elementy.
Po pierwsze – szeroko rozumiana, merytorycznie zaawansowana komunikacja, wolna od niejasności interpretacyjnych. Chodzi przede wszystkim o jednolite rozumienie przekazu zarówno w formie materiałów, jak i wypowiedziach, jasność przekazu, otwartość na informację zwrotną oraz umiejętność prowadzenia dialogu bez niedomówień. W tym kontekście podkreślono znaczenie „wspólnego języka” między radą a zarządem, który pozwala sprawniej podejmować decyzje, skraca dyskusje i minimalizuje ryzyka nieporozumień.
Po drugie – związany ze skuteczną komunikacją, odpowiedni poziom kompetencji poszczególnych członków rady, których suma powinna łącznie pokrywać pełny zakres zagadnień merytorycznych właściwych dla pracy rady nadzorczej. Jak wskazały rozmówczynie, poziom merytoryczny rady ma bezpośredni wpływ na jakość współpracy z zarządem i zdolność do adekwatnego „challengowania” jego decyzji.
Po trzecie – poprawne relacje między członkami rady i zarządu, wolne od uprzedzeń i wrogości. Różnice stanowisk mogą wynikać zarówno z nietożsamych perspektyw postrzegania danego problemu, jak i z różnego poziomu poinformowania o specyficznych kontekstach. Mogą też być efektem odmiennych perspektyw: operacyjnej właściwej dla zarządu oraz strategiczno-właścicielskiej charakterystycznej dla rady nadzorczej. Ważną rolę odgrywa tu przewodniczący rady, który wyznacza standard kultury dyskusji, dba o transparentność współpracy i odpowiada za łagodzenie potencjalnych napięć.
W opiniach dotyczących relacji między radą i zarządem, przy uwzględnieniu norm prawnych, zdecydowanie dominował model partnerski (zbliżony do anglosaskiego single board). W takim ujęciu rada i zarząd, choć działają w różnych rolach, funkcjonują jak jeden zespół, wspólnie dbając o interes spółki i jej interesariuszy. Gościnie zwróciły uwagę, że współczesny nadzór obejmuje nie tylko kwestie finansowe, ale również szeroko rozumiane obszary ryzyka, ESG, odpowiedzialności społecznej i bezpieczeństwa pracowników. Wymaga to od rady nadzorczej włączania do dyskusji szerszego kontekstu – otoczenia gospodarczego, regulacyjnego i społecznego – oraz konsekwentnego dbania o równowagę interesów akcjonariuszy, klientów, pracowników i innych interesariuszy.
Końcowa część rozmowy dotyczyła kwestii wielokrotnego członkostwa w radach nadzorczych. Jak podkreśliły ekspertki, współczesne rady pracują w sposób znacznie bardziej wymagający niż jeszcze dekadę temu: członkowie uczestniczą w komitetach, warsztatach, analizach materiałów, a także przygotowują się do dyskusji na nowe, często bardzo złożone tematy – od technologii po regulacje ESG. Kwestia wielokrotności udziału w różnych radach nie była postrzegana jednolicie, szczególnie w kontekście dyspozycyjności i sprawności danej osoby oraz zdolności dywersyfikowania zaangażowania. Na marginesie rosnącego zakresu obowiązków członków rady zwrócono uwagę na problem ich motywowania, które – przynajmniej w spółkach Skarbu Państwa – bardziej odpowiada zanikającej praktyce incydentalnego udziału w posiedzeniach.
Podsumowując rozmowę, obie ekspertki podkreśliły, że dobra współpraca rady i zarządu opiera się na profesjonalizmie, wzajemnym zaufaniu i szerokim spojrzeniu na działalność spółki. Zwróciły również uwagę, że rola przewodniczącego rady jest kluczowa dla organizacji dialogu, moderowania dyskusji i zapewniania, że rada wnosi rzeczywistą wartość.