W pierwszym dniu Europejskiego Kongresu Finansowego (EKF) odbyła się oficjalna inauguracja działalności Akademii Corporate Governance (ACG) nowej agendy Kongresu, której misją jest podnoszenie jakości władztwa korporacyjnego w spółkach kapitałowych, ze szczególnym uwzględnieniem sektora finansowego. Komitet Sterujący ACG promuje rozumienie tego władztwa jako nie tylko jako ukierunkowywanie działalności przedsiębiorstw spółek kapitałowych na maksymalizację wąsko rozumianej efektywności ekonomicznej ale także kształtowanie zaufania i odpowiedzialności wobec interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, niezbędnych dla promowania długoterminowych inwestycji, stabilności finansowej oraz uczciwości biznesowej, jako czynników wspierających zrównoważony rozwój gospodarczy oraz budowę inkluzywnego społeczeństwa.
Patronat nad działalnością ACG objął Minister Aktywów Państwowych. Obecny na inauguracji Minister Jakub Jaworowski w wystąpieniu otwierającym debatę podkreślił zainteresowanie trwałym zwiększaniem wartości spółek w kraju a zwłaszcza z udziałem kapitałowym Skarbu Państwa, tym bardziej że ich udział w tworzeniu PKB wynosi ca 15% a jednocześnie emitują one około 95% CO2. Licząc, że przedsięwzięcia ACG przyczynią się do tego zadeklarował otwartość na wdrażanie dobrych pomysłów i rozwiązań.
Debata 10 czerwca stanowiła kontynuację dwóch wcześniejszych przedsięwzięć ACG, tj. marcowego seminarium dedykowanego zagadnieniom rekrutacji i doboru członków zarządu, zaawansowanym metodom ich motywacji oraz treści kontraktów menedżerskich, które przedstawiali partnerzy i konsultanci EgonZehnder, McKinsey&Company oraz TaylorWessing; a także Kwadransa z EKF poświęconego problematyce corporate governance w przekrojowym ujęciu doświadczeń Lucyny Stańczak-Wuczyńskiej – Przewodniczącej Rady Nadzorczej Banku BNP Paribas Bank Polska. W inauguracji uczestniczyło ponad 70 osób spośród gości EKF oraz przedstawicieli mediów.
We wprowadzeniu do debaty lider ACG prof. Jan Szambelańczyk akcentował, konieczność rzetelnej diagnozy jako podstawy działań programowych Akademii i twórczego transferu najlepszych praktyk krajowych i zagranicznych. Wskazywał także na konieczny konsensus zwolenników innowacyjnych rozwiązań walidowanych znajomością praktyki. W odniesieniu do tematyki debaty inauguracyjnej pod tytułem: „Relacje rady nadzorczej z innymi organami spółki w nowoczesnej praktyce corporate governance” nakreślił trzy moduły tematyczne obejmujące: rekrutację i dobór członków rady i zarządu w kontekście strategii przedsiębiorstwa, niezależność i odpowiedzialność organów spółek kapitałowych wreszcie kwestie norm i ich przestrzegania.
Dr Maria Wiśniewska, była Prezes Banku PeKaO, członek Rady Nadzorczej Orange Polska i pracownik naukowy Uniwersytetu Warszawskiego, specjalizująca się w zagadnieniach przywództwa rozpoczęła swe wystąpienie od kwestii procesów renacjonalizacji spółek kapitałowych w minionych 8-latach i związanych z tym problemów dla MAP, występującego z jednej strony jako regulator a z drugiej jako właściciel co jest szczególnie widoczne w odniesieniu do tzw. czempionów narodowych w branży paliwowo-energetycznej czy bankowości. Podkreśliła także niebezpieczeństwa związane z dominacją kryteriów formalnych przy doborze kadr w spółkach Skarbu Państwa lub jego dominującym udziałem a także nieuzasadnione preferencje przy obsadzie większości miejsc w radach przez osoby z zawodami prawniczymi. Tym bardziej, że coraz wyraźniejsza jest potrzeba celowego mix’u specjalistów i generalistów w tych gremiach z uwzględnieniem istniejącej lub koniecznej do opracowania strategii. Ponadto krytycznie odniosła się do braku stabilności rozwiązań, które zamiast być przestrzegane są zbyt często zmieniane. Akcentując konieczność dużego osobistego zaangażowania, wykraczającego znacząco poza formalne posiedzenia rad a także normę odpowiedzialności członków organów spółek M.Wiśniewska zganiła praktykę multi-członkostwa w radach, zwłaszcza zaś osób, których obowiązki zawodowe z podstawowego miejsca pracy na takie funkcjonowanie nie pozwalają. Wskazała także, że bezpośrednie kontakty członków rad z kierownictwem przedsiębiorstwa i osobiste zaangażowanie w jego problemy jest czynnikiem kształtowania autorytetu.
Dr hab. Agnieszka Słomka-Gołębiowska nawiązując do wypowiedzi poprzedniczki oraz Ministra Jaworowskiego o podniesieniu wartości spółek postawiła pytanie dla kogo ta wartość ta ma być podnoszona? Tym bardziej, że nie jest to banalne w spółkach prywatnych a tym bardziej w spółkach Skarbu Państwa. Przy czym jednym z ważnych determinant jest horyzont czasowy, który gdy jest zbyt krótki nie pozwala ani na refleksję strategiczną ani na ustalanie i monitorowanie długookresowych celów. W opinii panelistki władztwo korporacyjne to m.in. platforma ucierania się interesów interesariuszy a bez odpowiednio silnej pozycji rady nadzorczej i jej koncepcyjnej stabilności ten proces może być wręcz szkodliwy dla realizacji celów przedsiębiorstwa spółki. A.Słomka-Gołębiowska stwierdziła, że nie należy bać się merytorycznego ścierania interesów z uwzględnieniem misji danego podmiotu. Jednocześnie, wspierając się wynikami badań eksponowała znaczenie tzw. miękkich elementów kompetencji członków rad i zarządów, a zwłaszcza postaw, ciekawości poznawczej i osobistego zaangażowania. Członkowie rad nadzorczych nie powinni ograniczać swej aktywności do formalnej kontroli ale za adekwatne wynagrodzenie wykorzystywać konieczny budżet czasu na pracę na rzecz podmiotu. Wskazała, że kolegialność gremium rady nadzorczej nie w wyklucza specjalizacji zadań i funkcji poszczególnych członków, podnosząc jednocześnie aspekt proporcjonalności ze względu na charakter przedsiębiorstwa (małe, średnie duże, wielkie, struktura akcjonariatu czy zróżnicowanie interesariuszy).
Partner zarządzający McKinsey&Company w Warszawie Tomasz Marciniak, rozpoczął od podkreślenia, że budowa wartości przedsiębiorstwa spółki to nie tylko jej efektywność ekonomiczna i wysokie parametry finansowo-kapitałowe ale także pozycja wśród obecnych czy przyszłych klientów czy wizerunek społeczny , o czy wspomniano w postrzeganiu specyfiki władztwa korporacyjnego przez ACG.
T.Marciniak odwołał się także do zasobu doświadczonych praktyków w Polsce, którzy w minionym 30-leciu dowiedli, że potrafią kierować podmiotami w trudnych warunkach rynkowych i regulacyjnych i warto z ich kompetencji korzystać formułując składy organów spółek kapitałowych. Mówił także, że mamy w Polsce bardzo dobre przykłady profesjonalizacji w działaniach rad nadzorczych, także tych z udziałem obcokrajowców (nawet w spółkach z udziałem Skarbu Państwa). Nawiązał także do podniesionego wcześniej wskazania, że budowa wartości spółki wymaga zarówno zaufania jak i czasu ze strony właścicieli, pod warunkiem, że procedura nominacyjna członków organów była profesjonalna a ich stanowiska nie są dotknięte tymczasowością. Podniósł także, że funkcja nadzorcza to w istocie zbyt wąskie ujęcie, stąd np. w terminologii anglosaskiej mamy „board”, gdyż to więcej niż głównie pilnowanie zgodności. Odpowiednia troska i dbałość o interesy spółki przez członków rady wymaga takiej rozległej aktywności, o której mówiła M.Wiśniewska. Jednocześnie wynagrodzenie takiej aktywności powinno być powiązane funkcjonalnie z realizacją celów strategicznych. Oddzielną kwestią jest ryzyko działalności i prawo do tego ryzyka bez którego nie ma poszukiwania nowych szans a ewentualne niepowodzenia i w konsekwencji procesy fuzji lub przejęć to codzienność na globalnym rynku kapitałowym.
T.Marciniak dodał, że rozległość własności Skarbu Państwa na polskim rynku skłania do przeanalizowania bogatych doświadczeń zagranicznych w kwestii organizacji nadzoru właścicielskiego na podmiotami, w tym rozwiązania polegającego na powołaniu instytucji specjalnego funduszu zarządzającego, który nadzorował by właścicielsko odpowiednie cele czy standardy.
Kończąc podkreślił, że ACG ma szansę i możliwość promowania tego co dobre w zakresie corporate governance.
Uwzględniając wypowiedzi panelistów Lucyna Stańczak-Wuczyńska odniosła się syntetycznie do poruszanych zagadnień akcentując osobliwą pozycję podmiotów, z udziałem Skarbu Państwa, przede wszystkim ze względu na dualizm własnościowo-regulacyjny a ponadto możliwość wsparcia takiego podmiotu nie tylko w reżimie typowo komercyjnym (np. alokując środki UE).
Wykorzystując wcześniejsze wypowiedzi dokonała ich syntezy w trzech blokach: szeroko rozumianej komunikacji z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym, transparentności działania nie wykluczającej konkurencyjności, wreszcie niezależności w kwestii doboru kadr zarządów i rad. Podkreśliła przy tym, że dobór członków do rad zarówno tych zależnych jak i niezależnych musi być prowadzony w reżimie merit base criteria. Akcentowała ponadto konieczność utrzymywania dobrych relacji z różnymi interesariuszami jako czynnika długoterminowych inwestycji w konkurencyjnej gospodarce rynkowej.
W tzw. drugiej rundzie dyskusji A.Słomka-Gołębiowska podniosła kwestię komunikacji spółek z otoczeniem, odwołując się do doświadczeń z prac w kapitule konkursu poświęconego ładowi korporacyjnemu wskazując, że w rozległych informacyjnie raportach nieco koloryzuje się sytuację i dużo jest o potencjale kompetencyjnym a mniej o rezultatach. Ponadto zganiła przypadki formalnej niezależności członków rad przy jednoczesnych powiązaniach biznesowych.
Inni uczestnicy dyskusji podnosili kwestie: dużego zróżnicowania sytuacji w poszczególnych spółkach i dominacji medialnej tego co w tych „wielkich” a mniejszej wiedzy o tym co w innych (Filip Gorczyca); problemu właściwości NIK do kontroli podmiotów, z mniejszościowym udziałem Skarbu Państwa oraz kuriozalnych praktyk nieudzielania absolutorium w takich spółkach pod błahymi powodami (Jakub Pitera); ustanawiania zasad, których nie umiemy stosować w praktyce (Dorota Dobija); wreszcie odpowiednio zróżnicowanego podejścia do spółek prywatnych i tych Skarbu Państwa, ze względu na realizowane interesy (w tym mniejszościowych akcjonariuszy), co jest wyraźnie uwzględniane – od dawna – w dokumentach organizacji międzynarodowych (Magdalena Jarzemowska).
Szereg interesujących pomysłów zgłoszono także w trakcie rozmów kuluarowych po zakończeniu debaty inauguracyjnej.