Strategiczne przywództwo receptą na kryzys?

Skutki kryzysu pandemicznego dotyczą ludzi i organizacji na całym świecie. Eksperci zgadzają się co do tego, że konsekwencje pandemii będziemy odczuwać w długim terminie. Wynika to ze skali zjawiska – aktualne raporty mówią o tym, iż około ¼ światowej populacji podlega jakiejś formie restrykcji[1]. Chociaż na ten moment wciąż nie mamy szczepionki na koronawirusa ani zatwierdzonego leku, który by go zwalczał,  świat stara dostosowywać się do nowych warunków.

W przypadku zarządzania organizacjami nie wystarczy jednak adaptacja do aktualnych realiów. Obecny kryzys stawia przed nami pytania o to, jak możemy nie tylko go przezwyciężyć, lecz także wykorzystać płynące z niego wnioski, by w przyszłości skutecznie reagować na podobne zdarzenia. Odpowiedzi na te pytania warto poszukać w koncepcji strategicznego przywództwa[2].

„Czarne łabędzie nadlatują stadami”

Nassim Taleb, autor koncepcji czarnych łabędzi, zwraca uwagę, że kryzysy nie występują w pojedynkę. Robert B. Seaberg, nawiązując do koncepcji Taleba poszedł o krok dalej, stwierdzając, że czarne łabędzie żyją i mają się dobrze[3] – zmienne, nieprzewidywalne otoczenie to znak naszych czasów. Zarówno na poziomie gospodarek narodowych, jak i indywidualnych firm przyszło nam w ostatnich latach zmierzyć się z serią kryzysów gospodarczych o wymiarze globalnym.

Azjatycki kryzys gospodarczy (1997), pęknięcie bańki internetowej (2000-2002), spowolnienie po zamachu na World Trade Center (2001), kryzys finansowy po upadku Lehman Brothers (2008), krach po wybuchu w elektrowni jądrowej Fukushimie (2011), kryzys migracyjny (2015), trudne negocjacje Brexitowe (2019), wreszcie trwający kryzys klimatyczny i pandemiczny[4]. Choć różnią się pochodzeniem i skalą, wszystkie powyższe kryzysy maja pewną cechę wspólną. A mianowicie łączy je ich negatywny wpływ na sytuację społeczną, ekonomiczną i środowiskową, przejawiający się m.in. poprzez bankructwa firm, załamanie wielu branż, likwidację miejsc pracy, a wreszcie niepewność odczuwaną zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i na poziomie społeczeństw[5].

Powyższe przykłady pokazują wyraźnie, że kryzysy stały się wręcz nieodłączną częścią życia organizacji. W efekcie zarówno menedżerowie, jak i pracownicy coraz częściej doświadczają niepewności odnośnie do podejmowanych działań biznesowych[6]. W związku z tym zasadne wydaje się pytanie o rolę przywództwa w aktualnej sytuacji.

Przywództwo bez zmian

Jak wynika z badań na temat zarządzania kryzysowego przeprowadzonych w dużych oraz małych i średnich firmach, przywództwo strategiczne (strategic leadership) to jeden z najważniejszych elementów w procesie zarządzania kryzysowego – na każdym jego etapie[7].

Choć otoczenie, w jakim się znaleźliśmy, można scharakteryzować poprzez zachodzące zmiany, bycie przywódcą oznacza korzystanie ze znanych dotychczas zasad i najlepszych praktyk[8]. Kiedy niewyobrażalne kryzysy stają się rzeczywistością, co skutkuje dużą zmiennością i niepewnością, niezbędne jest przywództwo oparte na działaniu długoterminowym, wyobraźni strategicznej, szczerej komunikacji, otwarte na innowacyjność[9].

Zatem wciąż aktualne pozostają kompetencje lidera związane z umiejętnością identyfikowania problemów i zdarzeń, które mogą przerodzić się w kryzys. Po drugie, skuteczny lider musi rozumieć, jak ważnym elementem w zarządzaniu kryzysowym jest właściwy przepływ informacji, a także umiejętność dotarcia do informacji pochodzących z różnych źródeł. Kolejna kwestia to decyzyjność lidera w środowisku charakteryzującym się dużą niepewnością oraz niepełnym dostępem do informacji. Kolejna zasada przywództwa dotyczy transparentności podejmowanych działań i wreszcie zarządzając kryzysem, lider musi zapewnić wszystkim zainteresowanym stronom możliwość wyciągnięcia wniosków i podjęcia działań naprawczych. Nie wystarczy samo odnotowanie słabych stron. W idealnym modelu ulepszanie procesów zarządczych powinno mieć charakter ciągły, iteracyjny[10].

Guru zarządzania kryzysowego Ian Mitroff powiedział kiedyś, że zadaniem lidera jest w kryzysie ciągłe poszukiwanie drugo i trzeciorzędnych konsekwencji, które jak efekt domina mogą pojawić się w dowolnym jego momencie[11].

O przywództwie w wymiarze strategicznym i innych elementach niezbędnych do szybkiego powrotu na ścieżkę gospodarczego wzrostu będziemy rozmawiać 13.10.2020 r. podczas panelu „Nie tylko finanse, czyli przywództwo, współpraca, kompetencje i technologie jako kluczowe czynniki wyjścia z kryzysu”, na który serdecznie zapraszam.

Ewa Małyszko, prezes zarządu PFR TFI

[1] https://www.counterpointresearch.com/coronavirus-weekly-update/

[2] A.Celik , R.Yilmaz, Research of the Effectiveness of Strategic Leadership in Crisis Management, 2016.

[3] R. B. Seaberg, A flock of black swans, http://www.zandw.com/UserFiles/FlockBlackSwans.pdf

[4] M. Wenze, S.Stanske, M. B. Lieberman, Strategic responses to crisis, „Strategic Management Journal”, 2020.

[5] Hällgren, Rouleau i de Rond, A matter of life and death: How extreme context research matters for

management and organization studies. „Academy of Management Annals”, 12(1), 2018.

[6] Wenzel, Krämer, Koch i Reckwitz, Future and organization studies: On the rediscovery of a

problematic temporal category in organizations. „Organization Studies”, 2020.

[7] A. Celik , R. Yilmaz, Research of the Effectiveness of Strategic Leadership in Crisis Management, 2016.

[8] Digi Talks z ekspertem, https://www.youtube.com/watch?v=HGmEN5orgdM

[9] Deon Canyon, Strategic crisis leadership in COVIS-19, https://www.researchgate.net/publication/340389456_STRATEGIC_CRISIS_LEADERSHIP_IN_COVID-19

[10] Ibidem.

[11] https://tbsnews.net/thoughts/perfect-storm-pandemic-politics-82348.