W środowisku „bliskich zera” stóp procentowych banki straciły dużą część przychodów odsetkowych. Zmobilizowało je to do poszukiwania innych źródeł dochodów. Stoi przed nimi pytanie – czy i jak się zmieniać, żeby te straty wyrównać? A może wejść w zupełnie niebankowe biznesy i zmienić się w wielkie sklepy ze wszystkim – w marketplace?
Na razie oczywista odpowiedzią banków na stratę dochodów odsetkowych jest zwiększanie przychodów z opłat i prowizji. Tu sprawa nie jest wcale taka prosta, bo przez wiele lat, gdy stopy były wysokie, banki zarabiały dobrze na różnicach w oprocentowaniu kredytów i depozytów reklamowały same, że dostarczają usługi za darmo. Teraz mówią o końcu „bankowości za darmo” i podnoszą opłaty i prowizje.
– Okres „zerowych stóp” jeszcze potrwa, a banki muszą szukać przychodów prowizyjnych, żeby wyrównać spadek dochodu odsetkowego. Nie ma żadnego uzasadnienia, żeby bankowość była za darmo. Opłaty powracają do poziomu równowagi, a w Polsce nadal są niskie – mówił podczas XI Europejskiego Kongresu Finansowego Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska.
– Trzeba szukać innych źródeł dochodów – dodał.
Z tym już sprawa nie jest taka prosta, bo można wymienić ogromną liczbę przedsięwzięć nieudanych. Były próby wprowadzania do oferty baków usług dodatkowych, czyli VAS-ów, bądź funkcjonujących jako samodzielne przedsięwzięcia, bądź z różnymi partnerami. Są też przypadki udane. Przemysław Gdański podaje jako taki wprowadzoną do oferty banku księgowość dla niewielkich firm. Problem z tym, że usługi te stanowią ułamek procenta przychodów.
Ale – jak zwraca uwagę Dariusz Szwed, wiceprezes Alior Banku – nawet przedsięwzięcia, które nie zdobyły wystarczającej skali, żeby stanowić poważne źródło przychodów instytucji, przyciągnęły do banku nowych klientów. Dlatego bank intensywnie wprowadza różne VAS-y. Klienci ci korzystają z wielu podstawowych i znacznie bardziej „zasadniczych” usług i produktów bankowych. Dodatkowe usługi, których wartość klient dostrzega może przesądzić o wyborze banku, lub o tym, że nie ucieknie do konkurencji.
– Szukamy rozwiązań, w których klient będzie widział wartość dodaną – powiedział Dariusz Szwed.
Agnieszka Śpionek i Adam Spławski z Mastercard zbadali kilka globalnych korporacji, które jeszcze kilkanaście, parędziesiąt lat temu kojarzone były na świecie z jednego rodzaju działalności. W przypadku Fuji za ponad połowę przychodów odpowiadała sprzedaż klisz fotograficznych, gdy mowa o Disney’u – produkcja filmów. Przebudowały swoje biznesy tak, że obecnie z tego co dawniej było ich podstawowym biznesem przychody stanowią zaledwie po kilkanaście procent.
Sam Mastercard to firma, która dywersyfikuje swój biznes – mówił Bartosz Ciołkowski, dyrektor generalny Mastercard Polska.
– Mamy dość sporą działalność konsultingową, akwizycje i połączenia, których celem jest poszukiwanie nowych biznesów (…) Dotykamy pieniądza elektronicznego. Gdziekolwiek jest technologia związana z pieniądzem Mastercard wszędzie tam jest – powiedział Bartosz Ciołkowski.
Czy banki pójdą droga taką jak Fuji, Disney lud Adobe, które całkowicie przebudowały swoje biznesy? Raczej nie i to nie dlatego, że nie chcą. Działalność bankowa ma swoją specyfikę, a szczególnym kapitałem w niej jest zaufanie klientów. Co oczywiście nie znaczy, że nie będą eksperymentować. Ale eksperymentować ostrożnie.
– Musimy być ostrożni z myśleniem o tym, że bank nie powinien być już bankiem i robić zupełnie inne rzeczy (…) bank, który chce być bankiem powinien nim pozostać, choć bardzo słuszne jest dokładanie innych usług do jego oferty – powiedział Przemysław Gdański.
– To klient zadecyduje o tym, co bank będzie mu sprzedawać. Mamy bazę klientów, sposób dotarcia do nich i ich zaufanie – dodał.
To właśnie przewaga banków nad wszystkimi innymi firmami, które chciałyby podjąć próbę wyrzucenia ich z biznesu.
– Dane są walutą najbliższej przyszłości (…) Banki mają dane swoich klientów, ich historię życia finansowego, mają znakomitą infrastrukturę, świetnych inżynierów od finansów i silny kapitał. To daje im możliwości startu w przyszłość – mówiła Magdalena Dziewguć, prezes Google Cloud Poland.
Ale zwraca uwagę, że zmiany, jakie przechodziły banki do tej pory były dość proste. Dawniej dla zrobienia opłaty trzeba było stać w kolejce w oddziale, potem przyszedł internet, potem aplikacje mobilne. To szło jak po sznurku – z dzisiejszego punktu widzenia. Zmiany przed którymi banki stoją są już bardziej skomplikowane i wymagają też bardziej skomplikowanych reakcji. Będą musiały przebijać się z usługami finansowymi na wielkiej liczbie cyfrowych marketplace, w ogromnym uniwersum pośredniczących w transakcjach aplikacji. I uświadomić klientowi, mającemu coraz szerszy wybór, że powinien wybrać właśnie ich usługi poprzez ich aplikację.
